‘할 수 있다’를 복창하라

잭 웰치는 인재 선발기준을 말하면서 단 하나의 자격만을 요구해야 한다면 <열정>이라고 말했다. 기업의 성공 비결 중에 단 하나의 비결을 말하라면 역시 ‘열정’이라고 강조했다.열정과 관련하여 사람을 구분하면 첫 번째로, 스스로 불타는 사람이다. 옆에서 아무것도 하지 않아도 성냥불이 스파크를 일으켜 불을 확 붙이듯 알아서 타오르는 열성파가 있다. ‘자연 발화파’다. 다른 사람의 힘을 빌리지 않아도 스스로 책임지고 일을 처리해 나가는 사람이다.

두 번째는 자기 자신이 스스로 알아서 불태우지는 못하지만 주위에서 불타오르면 같이 불타오르는 사람이다. ‘수동 발화파’다. 세 번째는 아무리 해도 불타지 않는 사람이다. 전혀 반응도 없고 관심이 항상 다른 곳에 있다. ‘발화 불가파’다. 전혀 불이 붙지 않는 사람만으로 회사가 만들어졌다면, 그 회사는 100% 망한다. 적어도 다른 사람들이 불붙기 시작하면 자신도 스스로 불태울 줄 아는 사람이 되어야 하고 그런 사람을 모아야 한다.

일본전산의 나가모리 사장은 똑똑한 인재, ‘알아서 잘해줄 인재’를 애초부터 기대하지 않았다. 우선 옆 사람이 불타오르면 덩달아 불타오를 수 있는 이류, 삼류 인재에 관심을 가지고 신입 직원으로 선별한 것이다. 나가모리 사장은 자신을 포함해 직원들이 열정적으로 향해야 할 목표 지점을 명확하게 하는 것이 중요하다고 생각한다. 그리고 그 목표에 ‘절대적으로’ 도달할 수 있다는 신념을 가질 수 있도록 안내한다. 그가 나서서 목표를 설정하고 공감을 갖게 하는 이유가 있다. 선장인 CEO가 그렇게 새로운 목표를 정해 열정적으로 임하자고 계속 어필하다보면, 회사의 문화, 인재 육성, 각 구성원의 생각에서 행동, 사내의 규칙 등 모든 부분이 새로운 목표치에 맞게 업그레이드되기 때문이다. 새로운 지식과 정보로 새롭게 무장하고, 허약했던 체질을 목표에 맞춰 개선하고, 한꺼풀 자신의 허물을 벗는다. 이전과 똑같은 기업 풍토, 같은 기분 상태, 같은 방법으로는 새롭게 정해진 목표 지점에 도달할 수 없다.

과거의 생각으로 임한다는 것은 곧 실패를 예약하는 것이나 다름 없으며, 그것은 패배자들의 습관으로 퇴보했다는 의미다. 대기업으로 성장한 후 어느 시점이 지나면 점차 퇴보해가게 되는 이유도 이렇게 ‘변신하겠다는 열정’이 식었기 때문이다. CEO들이 두려워하는 부분이다. ‘열정의 상실’을 가장 경계하고 , 그런 안일한 생각이 위험하다는 것을 깨닫도록 매일 자극해야 한다. 인간은 망각의 동물이기 때문이다. ‘한 마리의 늑대가 이끄는 아흔아홉 마리의 양 집단과 한 마리의 양이 이끄는 아흔 아홉 마리의 늑대 집단이 서로 싸운다면 결과는 어떻게 될까? 나가모리 사장이 한 강연에서 이 비유를 이용해 일본 전산의 열정 경영을 설명한 바 있다. 구성원 한 사람 한 사람이 아무리 힘이 있어도, 리더가 비전을 제시하지 못하고 납득할 수 있는 지시나 명령을 내릴 수 없다면, 구성원들은 제멋대로 움직이며 흩어진다.

반대로 리더가 제대로 된 리더십을 발휘하며 구성원들의 마음을 하나로 결속시키고 능력에 맞는 배치와 적절한 지시를 내린다면 양과 같이 부족한 집단이라 하더라도 질서 있게 움직이고 조직적으로 성과를 낼 수 있는 경영이 가능하다. 조직을 역동적이고 활기에 넘치는 직원들로 가득 채우기 위해서는 우선 리더들이 ‘강하게’ 성장해야 한다. 가장 도전적이고 가장 열성적인 인재들이 리더가 되어야 하고, 그런 요건이 만족되지 않는다면 아무리 연륜과 고가가 훌륭해도 리더의 자격을 주어서는 안된다. 요즘 같은 때엔 물건이 좋다고 무조건 잘 팔리는것도 값이 싸다고 무조건 잘 팔리는 것더 아니다. 그렇다면 무엇이 경쟁력의 핵심인가? 시장 전문가가 들으면 납득 못할 주장이지만 소비자의 마음을 움직이는 결정적인 동기는 제품을 만든 사람의 열정과 파는 사람의 열정에서 나오는 에너지다. 물건이 사람의 마음을 움직이는 것이 아니라 물건을 만든 사람의 에너지가 소비자의 마음을 움직이는것이다.

일본전산 임직원들의 모습을 보면, 일사분란하게 움직이며 엄청난 에너지를 뿜는다는 게 피부로 느껴질 정도다. 특히 공동으로 돌파해야할 문제나 과제가 생겼을 때 그들이 발휘하는 파워는 대단하다. 치열한 경쟁 속에서 ‘열정 넘치는’인재를 원하는 기업이라면 그 비결이 궁금할 것이다. 일본전산 창업 이후 5년정도는 도전과 시행착오의 연속이었다. 그때부터 나가모리 사장은 대기업에서 개발을 꺼려하거나 다른 회사에서 어렵다고 외면하는 것들을 맡아서 하겠다고 나섰다. 대기업에 가서 ‘일거리’를 물고 온 그는 나머지 세 명의 직원들에게 설명을 한다. 그리고 바로 그 설명을 들은 직원들에게 “할 수 있을까?”라고 묻는다. 그러면 다들 대답을 못하고 서로 얼굴만 쳐다본다. 워낙 경험이 없으니 할 수 있는지, 불가능한지 판단할 수가 없는것이다. 상황을 미리 예상했던 나가모리 사장은 이렇게 말한다. “다들 일어나자. 그리고 지금부터 ‘할 수 있다’를 외쳐보자.” 그러고는 막무가내로 일어나 가장 큰 소리로 선창을 한다.

직원들도 어쩔 수없이 따라 한다. 처음에는 어색하고 부끄럽다는 생각에 소리가 기어들어간다. 그럴수록 나가모리 사장은 더 큰 소리로 외친다. 열 번 정도 외친 다음, 다시 직원들에게 묻는다.”할 수 있겠나?”대답이 없다. 그러면 또다시 큰 소리로 ‘할 수 있다’를 외친다. 백 번 정도 외치고 났을 때, 직원들의 눈빛에는 ‘할 수 있다는 생각이 조금 스며들기’ 시작한다. 그리고 마침내 모두가 ‘할 수 있다’고 확신할 때까지 이들의 복창은 끝나지 않는다. 이것은 나가모리 사장의 똥고집이 아니다. 사람은 안된다는 것 투성이다. 의외로 우리의 의식에는 ‘안된다’는 생각이 Window 7처럼 깔려 있다. 소프트 웨어를 다시 깔아야 한다. 미래에 벌어질 일에 대해서 ‘할 수 있다’고 믿는것과 그렇지 않은 것과는 엄청난 차이가 있다. 실제 우리 사회에는 성공보다 실패가 많다. 당연하다. 성공을 위해서는 엄청난 실패의 과정이 필요하기 때문이다. 실패하지 않는다는 생각이 본능이 된 사람은 수많은 실패를 끝내 이기고 성공의 고지에 선다. 그 사람은 그때까지 ‘할 수 있다’를 복창한 사람이다.